創造性を殺す方法 ②

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今年中にこの記事が終わるか不安になってきた・・・

前回の記事に貼っていたリンク先も後で公開します。　(m´・ω・｀)m ｺﾞﾒﾝ…

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参照元：

http://gwmoon.knu.ac.kr/Lecture_Library_Upload/HOW_TO_KILL_CREATIVITY.pdf

（韓国のドメイン？）

著者：テレサ・アマビール

お金は必ずしも人々が創造的であることを妨げるわけではありませんが、多くの状況で、それは助けにはなりません。

創造性を管理する

　管理者は、創造性の3つの要素すべてに影響を与えることができます。専門知識、創造的思考スキル、および動機づけです。しかし、実際のところ、最初の2つは、モチベーションよりも影響を与えるのがより困難で時間がかかります。そうです、定期的な科学セミナーや専門家会議は、血友病および関連分野における科学者の専門知識を確実に高めるでしょう。そしてブレーンストーミング、問題解決、そしていわゆるラテラルシンキングの訓練は彼女に仕事に取り組むのに使ういくつかの新しい道具を与えるかもしれません。しかし、彼女の知識を広げ、創造的思考力を伸ばすのにかかる時間とお金は素晴らしいものです。これとは対照的に、私たちの調査によると、組織の環境がわずかに変化しただけでも、固有の動機が大幅に高まる可能性があります。管理職が専門知識や創造的思考力の向上にあきらめなければならないというわけではありません。しかし、それがレバーを引っ張ることになると、彼らは本質的な動機に影響を与えるものがより即時の結果をもたらすことを知っているべきです。

　さらに具体的に言うと、どのような経営慣行が創造性に影響を与えるのでしょうか。それらは以下の6つの一般的なカテゴリに分類されます。即ち、挑戦、自由、リソース、ワークグループの機能、監督上の励まし、組織のサポートです。これらのカテゴリーは、主に1つの質問に焦点を当てた20年以上の研究から生まれました。職場環境と創造性の関係はどうですか？　私たちは3つの方法を使いました。即ち、実験、インタビュー、そして調査である。実験をコントロールすることで因果関係を特定することができましたが、インタビューと調査は私たちにビジネス組織内の創造性の豊かさと複雑さへの洞察を与えました。私たちは何十もの企業と、その中で何百という個人とチームを研究しました。それぞれの研究イニシアチブにおいて、私たちの目標は、どの管理慣行が明確な創造的成果に決定的に関連しているのか、どれがそうでないのかを識別することです。

　例えばあるプロジェクトでは、さまざまな企業や業界の何十人もの従業員にインタビューし、彼らのキャリアの中で最もクリエイティブなイベントと最もクリエイティブではないイベントについて詳しく説明するよう求めました。私たちはそれから、成功した創造性の物語に繰り返し現れた、そして逆に失敗したものに現れる、経営慣行 - あるいは他のパターン - に注目して、それらのインタビューの筆記録を詳しく調べました。私達の研究はまたKEYSと呼ばれる量的調査機器によって強化されました。組織の任意のレベルの従業員が受けたKEYSは、トップレベルの管理職からの創造性に対するサポートのレベルや評価に対する組織のアプローチなど、職場のさまざまな状況を評価するために使用される78の質問で構成されます。

　私たちの研究から生まれた6つのカテゴリーを順番に見て、創造性を高めるためにマネージャーができること、そして代わりによく起こることを探りましょう。繰り返しになりますが、クリエイティビティキリングのプラクティスは孤独な管理者の仕事ではめったにありません。そのような慣行は通常、体系的なので広範囲に及ぶため、めったに疑問視されることはありません。

 

挑戦

　管理者が創造性を刺激するためにできることのすべてのうち、おそらく最も効果的なのは、人々を正しい割り当てに一致させるという、見かけ上簡単な作業です。マネージャーは、創造的思考における彼らの専門知識やスキルに合った仕事と人々を結びつけ、本質的な動機を引き出すことができます。パーフェクトマッチは従業員の能力を伸ばします。ただし、ストレッチの量は非常に重要です。彼らが退屈した小屋を感じるほど少なくなく、彼らが圧倒され、支配の喪失によって脅かされるほど感じることはない。

　良い試合をするには、管理者が自分の従業員と利用可能な割り当てに関する豊富で詳細な情報を持っている必要があります。このような情報は収集するのが困難で時間がかかることが多い。おそらくそれは良い試合がめったに行われない理由です。実際、管理者が創造性を殺す最も一般的な方法の1つは、人と仕事をうまく結び付けるために必要な情報を得ようとしないことです。代わりに、散弾銃の結婚式のようなものが起こります。最も適格な従業員は、最も適格な従業員、つまり最も緊急でオープンな従業員に結婚しています。多くの場合、結果は関係するすべての人にとって予想外に満足のいくものではありません。

自由

　自由を与えることになると、創造性への鍵は人々に手段に関して、すなわちプロセスに関して自律性を与えることですが、必ずしも終わりではありません。特定の山に登る方法を自由に決めることができれば、人々はより創造的になるでしょう。あなたは彼らにどの山を登るかを選択させる必要はありません。実際、明確に指定された戦略的目標は、人々の創造性を高めることがよくあります。

　管理職が部下を完全に目標や議題設定の議論から外すべきであると主張しているのではありません。しかし、彼らはそれらの議論に含めることが必ずしも創造的な成果を向上させるわけではなく、確かにそうするのに十分ではないことを理解すべきです。誰が目標を設定しても組織に明確になること、そしてこれらの目標が意味のある期間安定していることが重要です。不可能ではないにしても、移動し続けている場合、ターゲットに向かって創造的に取り組むことは困難です。

チームやプロジェクトにどれだけの時間とお金を与えるかを決めることは、創造性を支えたり殺したりすることのできる判断の呼びかけです。

 　プロセスを取り巻く自律性は創造性を促進します。なぜなら、彼らが自分たちの仕事に近づく方法に自由を与えることは彼らの本質的な動機と所有感を高めるからです。自由のプロセスはまた人々が彼らの専門知識と彼らの創造的思考のスキルを最大限に活用する方法で問題に取り組むことを可能にします。その課題は、彼らにとってのストレッチであることになるかもしれません、しかし、彼らは挑戦に立ち向かうために彼らの強みを使うことができます。

　幹部は自由をどうやって管理しているのでしょうか。一般的な方法は2つあります。まず、管理者は頻繁に目標を変更したり、明確に定義しないことがあります。従業員はプロセスの周りに自由を持っているかもしれませんが、彼らがどこに向かっているのかわからなければ、そのような自由は無意味です。そして第二に、名義だけで自治権を認めることでこの次元に足りない経営者もいます。彼らは、彼らが解決策小屋を探すとき、迷路を探検するために従業員が「権限を与えられている」と主張します、実際、プロセスは禁止されています。従業員は自分の責任で発散します。

～長いので続きも後日～