ジョブ・クラフティングと有意義な仕事

59 Seconds: Think a little, change a lot

参照元：http://justinmberg.com/

著者：ジャスティン・M・ベルク、ジェーン・E・ダットン、エイミー・ レズネスキー

　従業員の仕事の設計によって、仕事の有意性をどのように体験するかを大きく左右することができる。仕事の設計は、組織内の一人の人に割り当てられたタスクと関係で構成される（イルゲン、ホレンベック　1991年）。しかしある研究では、仕事の設計は従業員が職場や職場での人間関係に変化をもたらす出発点であり、そのような変化は「ジョブ・クラフティング」という概念によって捉えられると示唆している。具体的にいうと、従業員が自分の仕事の設計を個人的に意味のある方法で再定義し再設計するプロセスである（レズネスキー、ダットン　2001年）。これらの変化は、仕事の意味にも影響を及ぼす。

「有意義な仕事」とは、従業員が重要な役割を果たしていると考える従業員を指す（Pratt＆Ashforth、2003年）。 従業員は自分の仕事が所有していると信じている重要性の程度や量を把握するために、「意味のある」という用語を使用する（ロッソ、Dekas、＆レズネスキー、2010年）。意義は、仕事の満足度、モチベーション、パフォーマンスの向上など、多くの仕事関連の便益と関連している（Hackman＆Oldham、1980年; グラント、2007年; ロッソら、2010年）。意味のある仕事にはマイナスの副作用があるかもしれないと認識しているが（ベルク、グラント、ジョンソン、2010年; Bunderson＆Thompson、2009年）、この章の目的として、私たちは文献の傾向を踏まえて、意味のあるものを、個人や組織にとって一般的に肯定的または有益な結果として扱う（ロッソら、2010年）。

　ジョブ・クラフティングは、従業員を「運転席に」配置し、仕事に意味のあるものを育てるという仕事のデザインを考える方法である。ジョブ作成者は、タスク・クラフティング、関係性クラフティング、認知クラフティングの3つのジョブ・クラフティングを使用して、仕事の境界を積極的に再構成することができる。タスク・クラフティングには、タスクの追加や削除、タスクの性質の変更、時間、エネルギー、注意の割り当てなど、さまざまなタスクに割り当てられた職務記述の正式な記述によって定められた一連の責任を変更する従業員が含まれる（例： IT担当者の同僚のIT関連の問題を解決するためのカスタマーサービス担当者の提供）。

　関係クラフティングでは、従業員がどのように作業しているか（たとえば、マーケティング・アナリストとの協力関係を形成するソフトウェア・エンジニア）を従業員がどのように対話するかを変更します。

　そして最後に、認知クラフティングとは、従業員が自分の仕事を構成する仕事や関係を認識する方法を変えることを含む（例：注文を処理するだけでなく、人にエンターテイメントを提供するために仕事を見ているチケット販売員）。

　これらの3つのタイプのジョブ・クラフティングの組み合わせを使用することにより、従業員は職務の遂行者となり、仕事の意味をどのように変化させるかを変えることができます。 ジョブ・クラフティングは孤立した一回限りの出来事ではない。逆に、従業員がキャリア軌道にいる場所と（Fried、Grant、Levi、Hadani、＆Slowik、2007年）、自分の仕事をしている社会的状況に影響される可能性が高い継続的なプロセスである（ベルク, レズネスキー、ダットン, 2010年）。

　ジョブ・クラフティングの中心的な特徴は、多くの仕事の再設計のように、トップダウンからの変更を指揮する管理者ではなく、ボトムアップから従業員が自分の仕事の改革を開始し実行することです。これにより、従業員は自分たちの職務に固有の知識を活用することができ、より有意義なものを作り出す方法で自分たちの仕事を工夫することです。例えば、音楽演奏に長年感心を持っていた歴史教師は、音楽を彼のカリキュラムに組み込み（タスク・クラフティング）、学校内の音楽教師と協力して（関係クラフティング）、教える行為教室、音楽演奏の経験（認知クラフティング）などがあります。この教師はこのような方法で自分の仕事を工夫することで、ミュージシャンとしての自分のアイデンティティの価値ある部分である音楽のパフォーマンスと経験を、仕事での彼の人生に反映させることができるので、彼の仕事に新しい意味をもたらす（ベルク、 ＆Johnson、2010年）。

　ジョブ・クラフティングは、近代的な仕事の文脈における意味のある道筋として特に重要である（レズネスキー、Berg、＆ダットン、2010年）。固定された仕事の記述から働く従業員の考えは、時間の経過とともにあまり一般的ではなくなってきている（Mohrman＆Cohen、1995年）。急速に変化する知識経済において、組織は従業員の積極性を重視しています（Grant＆Ashford、2008年）。仕事の責任に反するだけではなく、従業員の職務遂行のための個人的なイニシアチブは、革新性と適応性を促進することによって、しばしば組織に利益をもたらす（Frese＆Fay、2001年）。自由にイニシアチブをとることで、従業員が雇用創出を通じて有意義な経験を生み出す機会が開かれます。

　さらに、ジョブ・クラフティングは、仕事への不満（全米産業審議会　2010年）や晩年の退職を経験している労働者の仕事の関与と満足（ジョンソン、Butrica＆Mommaerts、2010年）を育成するために特に重要なプロセスである。同時に、世代XとYの多くのメンバーは、「自分が望むものになりうる」（Twenge、2006年、p.72）との見解を示しているため、彼らのキャリアから派生したいと思う有意義性に対する強い期待を持っています。これらの人口動態や雇用の傾向は、従業員が長期間理想的でない職場にとどまるというプレッシャーにつながり、有意義性を増すか、エンゲージメントを促進するために従業員が内部から仕事を再エンジニアリングする必要性が高まります。組織の観点から見ると、これらの傾向は、生産的な従業員を仕事に就かせるような同様の圧力を作り出します。したがって、従業員と組織の両方は、新しい意義を発揮する方法として、あるいは長年働いていた職場での古い意味を再現するための方法として雇用の恩恵を受ける立場にあります。

　この章では、どのようにして雇用創出が強力なプロセスとなるかを説明します。意味のある職務経験を培う。我々は、雇用創造に関する盛んな文献の理論と研究の洞察を要約し、次に雇用創出が組織内でどのように活用されるかについての推奨を行い、将来の研究と雇用の実践のための有望な分野を締結することから始める。

～以下略～