創造性の殺し方 ④

 個人から組織へ

　経営陣は創造性を支える組織全体を構築することができますか？答えはイエスです。
最近チームイベントスタディと呼ばれる集中的なリサーチプロジェクトの結果を考えてみましょう。2年間にわたり、ハイテク、消費財、化学の3つの業界にまたがる7つの会社で、2ダース以上のチームを研究しました。創造的なプロジェクトの全過程を通して毎日各チームをたどることによって、私たちはプロジェクトが進行したとき、または場合によっては進行しなかったときに何が起こったかの詳細への窓を持っていました。これは、各チームの全員からの毎日の機密電子メールレポートを通じて行われました。各プロジェクトの終わりに、そしてその過程のいくつかのポイントで、我々は問題解決に使われた創造性のレベルとプロジェクトの全体的な成功を評価するために会社の専門家とチームメンバーからの機密報告を使いました。

　予想されるように、チームと会社は彼らが創造的な仕事を生み出すことにどれほど成功したかで広く異なりました。私がケミカル・セントラルリサーチと呼ぶ一つの組織は、創造性の真の温床であるように思われました。ケミカルセントラルは、幅広い種類の工業製品および消費者製品用の新しい調合品を親組織に供給しました。しかし、多くの点で、ケミカルセントラルの開発チームのメンバーは注目に値しませんでした。彼らは十分な教育を受けていましたが、私たちが勉強した他の多くの企業の人々にすぎません。同社は財務的には好調でしたが、他のほとんどの企業よりもそれほど優れていません。
　この組織を区別するように思われたのは、トップマネジメントレベルとチームレベルの両方におけるリーダーシップの質でした。マネージャがチームを形成し、チームとコミュニケーションを取り合い、彼らの仕事をサポートしたことで、創造性が継続的に刺激される組織を確立することができました。

　ケミカル・セントラルでは、管理職が人と課題の間で優れた一致を見せているのを見ました。時々、チームメンバーは最初に彼らが与えられた挑戦に立ち向かったかどうか不確かでした。しかし、ほとんど不変的に、彼らは仕事への深い関わりを通して彼らの情熱と関心が高まっているのを発見しました。彼らのマネージャーは、彼らを彼らの能力レベルのトップで働いて彼らのスキルのフロンティアを押し上げて、そして新しい能力を開発してもらった仕事と彼らを合わせることを知っていました。しかし、管理職は、従業員の任務と能力の間にあまりに大きなギャップを許さないように注意しました。

　さらに、ケミカルセントラルの管理者はプロジェクトの最初からチームと協力して目標を明確にしました。ただし、最終目標は管理者によって設定されました。 その後、日々の運用レベルでは、チームは製品開発に関して独自の決定を下すために多くの自治権を与えられました。プロジェクト全体を通して、チームのリーダーとトップレベルの管理者は、作業が全体的な目標に向けられていることを定期的に確認しました。しかし、人々は目標の実行に関して本当の自由を与えられました。

　ワークグループの設計に関しては、すべてのケミカル・セントラルのチームは、比較的小規模ですが（4人から9人のメンバー）、多様な職業的および民族的背景を持つメンバーを含んでいました。時折、その多様性はコミュニケーションの困難をもたらしました。しかし、多くの場合、それは新しい洞察を引き起こし、チームが目標を達成するためのより多様な方法を考え出すことを可能にしました。

　たとえば、あるチームは、会社の最も重要な製品の1つに主要な原料を作るための新しい方法を考案しました。ケミカル・セントラルのマネージャは多様なチームを作るために意識的に働いていたので、1人のメンバーが法的および技術的背景の両方を持っていたことが起こりました。この人物は、チームがその中核となるアイデアを特許取得できる可能性があることに気付いたため、会社は新しい市場で明らかに有利になります。チームメンバーはお互いに協力的であったので、そのメンバーは発明者と緊密に協力することを望んでいて熱心でした。一緒になって、これらの個人はチームが特許出願プロセスを通してその道を進むのを助けました。チームは成功し、その過程で楽しんでいました。

　監督の激励および組織的支援もまたケミカル・セントラルで広まった。例えば、あるチームのメンバーは優れた科学者として会社賞を受賞しましたが、その過程で彼は多くの失敗と成功を経験しました。ある時点で、1回の実験に多くの時間を費やした後、彼は私たちに言った、「私が思いついたのはジャンクの鍋だけだった」。それでも、会社は彼を罰したり倉庫に入れたりしませんでした。失敗した創造的な努力の。 代わりに、彼は彼の一貫して創造的な仕事のために公に賞賛されました。

　最後に、ケミカル・セントラルの指導者たちは、チームが各部署内のすべての部署からの支援を求めるよう奨励し、全四半期にわたる共同作業を奨励するために多くのことを行いました。研究ユニットのゼネラルマネージャー自身が例を示し、チームが助けを求めて彼に近づいたときはいつでも戦略的および技術的アイデアの両方を提供します。実際、彼はチーム内のサポートを組織内のトップサイエンティスト間の優先事項に明確にしました。その結果、そのような支持は期待され認識された。

いくつかの独創的なアイデアが急上昇します。 他の人は沈みます。創造性を高めるために、提案をする人々の下には常にセーフティネットがあるはずです。

 

　たとえば、あるチームが、同社の主要製品の1つに対して新しい配合をテストしようとしていました。チームが小さいため、テストの実施を支援するために組織内の材料分析グループに頼らなければなりませんでした。分析グループは、彼らがそれを持つとき、彼らが彼らを効果的にサポートするためにチームから何を必要とするか、チームが提供する情報の性質と限界をチームが理解するのを助けるために、手助けをするだけでなく、テスト前の週の間に寛大な時間ブロックを確保しました。チームのメンバーはプロセスを通して材料分析グループに頼ることができると確信していました、そして、そのようなテストで遭遇する通常の技術的困難にもかかわらず試験はうまくいきました。

　それとは対照的に、私たちの調査では、私たちがナショナル・ハウスウェア・プロダクツと呼ぶ、消費財企業で観察したことを考えてみましょう。長年、 ナショナルはその革新性でよく知られていました。しかし最近になって、会社は大きな成長の急成長に対応するために再編され、多くの上級管理職が解雇されたり転職されたりした。ナショナルの職場環境は劇的な変化を遂げました。同時に、新製品の成功と新たなビジネスのアイデアが少しずつ遅くなっているように見えました。興味深いことに、チームイベントスタディの毎日のレポートでは、事実上すべてのクリエイティビティキラーが存在していたことが明らかになりました。

ある会社の管理者は、しきりに目標を変更し、プロセスを妨げることで従業員の創造性を損なっていた。

　管理者は、しきりに目標を変更し、プロセスに干渉することによって自律性を失っていた。たとえば、ある四半期レビュー会議では、前回の四半期レビュー会議で経営陣が定義した4つの優先事項についても言及されていませんでした。別の例では、チームの一番のプロジェクトとして識別されていた製品が説明なしに突然ドロップされました。
　リソースも同様に誤って管理されていた。たとえば、経営陣は永遠に、チームを厳しい、一見恣意的な時間とリソースの制約にさらしていました。当初、多くのチームメンバーは消火活動に奮闘していました。彼らは自分たちの仕事に身を投げ、そして集まった。しかし、数ヵ月後、特に圧力が無意味であることが判明したために、彼らの気力は減少しました。

　しかし、おそらくナショナルの管理者は、評価に対する彼らのアプローチで最も創造性を傷つけました。彼らは新しい提案に対して日常的に批判的でした。1人の従業員は私達に彼がビジネスの彼の分野を育てるために彼が開発したいくつかの根本的な考えについて彼のマネージャーに言うことを恐れていたことを私達に言った。従業員は彼のアイデアの可能性について熱心に熱心でしたが、最終的に彼の上司の誰にもそれらを言及しませんでした。彼は、それぞれの可能性ではなくそのすべての欠陥について調べられたときに、なぜ新しいアイデアについて話すのを気にする必要があるのか疑問に思いました。その行動を通じて、経営陣は、現状をどう変えるかについてのどんな大きな考えも慎重に精査されるであろうというメッセージをあまりにも頻繁に送りました。それらの個人は、新しいアイディアが長年の厄介な会議に耐えなければならなかったことを示唆するのに十分勇敢で、疑わしい質問でいっぱいです。

　別の例では、チームが上司に新しい競争力のある価格設定プログラムを採用したとき、アイデアについての議論はもう1か月待たなければならないだろうと言われました。ある憤慨したチームメンバーは、「私たちは長い間分析していましたが、行動を起こす前に事業を失ったのだ！！」と述べました。

　さらに別のナショナルチームは、主要製品の根本的に改善されたバージョンを作成するために、数週間にわたって特に長い時間を費やしました。チームは時間通りに予算内で製品を引き出すことに成功し、そして有望な市場対応を得ました。しかし、経営陣はあたかもすべてが通常通りに事業を行っているかのように振舞い、チームに認識も報酬も与えませんでした。数ヵ月後、私たちが調査結果を報告するためにチームを訪問したとき、私たちはチームリーダーがより小さな競合他社からの仕事を受け入れたばかりであることを知りました。彼は彼が進歩および最終的な可視性のための機会が国民でより大きくなったかもしれないことを感じたが彼は彼の仕事および彼の考えが他のどこかでもっと高く評価されると信じたことを確信した。

　そして最後に、ナショナルの管理者たちは政治的問題を解決することを許可しました。ナショナルチームが新製品の製造にお金を節約するための素晴らしいアイデアを思いついた時を考えてみてください。競合他社が低価格で同様の製品を出したばかりなので、これは特に緊急の課題でした。その計画は決まった。「ポリシー（企業内での長年の忠誠と対抗のためのコードワード ）」の問題として、製造部門はそれを認めていません。あるチームメンバーは以下のようにコメントした。「政治ではなく事実と数字が最高に支配したとすれば、これは当然のことだ。彼らが行っている場所で製品を運営することによる明確なコスト削減はありません、そしてお金を別の方法で節約する方法についての反対提案はありません。それはただ「いいえ」です。 これが彼らが望むやり方だから。」

大きな報酬とリスク

　ナショナルとケミカル・セントラルの物語の重要な教訓は、創造性を促進することは、管理者が作業環境について考え、設計し、確立する際に、彼らの手に渡るということです。創造性はしばしばマネージャが彼らが構築しそしてワークグループと対話する方法を根本的に変えることを要求する。多くの点で、それは意識的な文化の変化を求めています。しかし、それは成し遂げることができ、そしてその見返りは素晴らしいものになり得ます。

　そうしないことのリスクはさらに大きいかもしれません。創造性が殺されると、組織は強力な競争力のある武器、すなわち新しいアイディアを失います。それはまた、その人々のエネルギーとコミットメントを失う可能性があります。確かに、創造性に関する私の長年の研究の中で、おそらく最も困難な部分は、人々が彼らの組織によってこわばり、欲求不満を感じ、そして閉鎖されていると不平を言うのを聞くことでした。ナショナルのチームメンバーの一人が、「毎日家に帰る頃には、肉体的にも、感情的にも、知的にも排水されているような気がします。助けて！」と言いました。

創造性を促進するためには、マネージャがワークグループを構築して作業グループとやり取りする方法を根本的に変更する必要があります。

　たとえ組織が「創造性を殺す」組織的な生態系に閉じ込められているように見えたとしても（ナショナル・ハウスウェア・プロダクツの場合のように）、それでも広範な変化をもたらすことは可能です。最近のProcter＆Gambleの変革を考えてみましょう。 かつて創造性の温床となったP&Gは、近年、その製品革新の数が大幅に減少するのを目にしました。それに応じて、同社は、この記事で説明されている創造性を向上させるプラクティスの多くを具体化した、小規模な機能横断型チームであるCorporate New Ventures（CNV）を設立しました。

　例えば、課題に関しては、CNVチームのメンバーは自分たちを選ぶことを許可されました。ボランティアを求めるよりも、誰かが本質的に課題にやる気を起こさせるようにするにはどうすればよいでしょうか。ボランティアからチームを作ることは、注目すべきことですが、標準的なP&G手順からの大きな出発点でした。CNVチームのメンバーには、明確で挑戦的な戦略的目標も与えられました。それは、会社の未来を築くであろう急進的な新製品を発明することです。やはり典型的なP&Gプラクティスから逸脱して、チームは彼らがどのように、いつ、そしてどこで彼らの仕事に近づいたかについて、非常に広い自由度を与えられた。

　CNVがP&Gの「創造性を殺す」状態をどのようにして破ったのかというリストは長いものです。KEYSの職場環境調査におけるほぼすべての創造性支援の側面において、CNVは国内基準を上回り、P＆GのCNV以前の環境を上回った。しかし、詳細よりも重要なのは問題です。変化した環境はより創造的な仕事をもたらしましたか？間違いなくそう、そして証拠は説得力があります。創業から3年が経過した今、CNVは実行のためにビジネスセクターを結ぶために11個のプロジェクトを手渡した。そして1998年初めの時点で、それらの製品はパイプラインから流れ出していました。最初の製品は、軽い痛みを数時間軽減するための携帯用熱を供給するように設計されており、すでにテストマーケティングに入っていました。そして他の6つの製品は1年以内にテスト市場に行く予定です。当然のことながら、CNVの成功を考えると、P＆GはCNVベンチャーの規模と範囲の両方を拡大し始めています。

　あなたの組織が創造性を促進するとあなたが信じていても、創造性の殺し屋をしっかり見てください。それらのうちのいくつかは、たとえ光の中でも暗い隅々で活気づいているかもしれません。しかし、創造性を殺す行動を根絶することは十分ではありません。あなたは創造性を支えるために意識的な努力をしなければなりません。その結果、創造性が生き残るだけでなく、実際に繁栄する、真に革新的な企業になることができます。

お薦め参考書
・『文脈における創造性：創造性の社会心理学への更新』
著者：テレサ・M・アマビレ
（コロラド州ボルダー：Westview Press、1996年）

Creativity In Context: Update To The Social Psychology Of Creativity

・『KEYSのユーザーマニュアル：創造性のための社風評価』
著者：テレサ・M・アマビレ、ロバート・バーンサイド、スタンレー・S・グリスキーヴィッツ
（グリーンズボロ、ＮＣ：創造的リーダーシップ・センター、1998年）

・『経営のフロンティア』(下のリンクは違う本・・・)
著者：ロザベス・モスカンター
（マサチューセッツ州ボストン：ハーバードビジネススクールプレス、1997年）

Rosabeth Moss Kanter on the Frontiers of Management